Il est 18h30. J’ai géré une crise client, formé une nouvelle collègue, réécrit un rapport bancal, calmé deux collègues à bout de nerfs, et trouvé une solution à un problème que personne d’autre ne voulait toucher. Je rentre chez moi, épuisée mais avec la sensation du travail bien fait.
Le lendemain matin, mon chef m’appelle dans son bureau. Mon « taux de traitement des dossiers » est à 87 %. L’objectif est 90 %.
Voilà. C’est ça le problème.
C’est quoi, un KPI ? (et pourquoi ça m’énerve autant)
KPI, ça veut dire Key Performance Indicator — indicateur clé de performance, en bon français. En gros : un chiffre censé résumer si tu fais bien ton travail ou pas.
Ça peut être le nombre de dossiers traités par jour, le temps moyen passé sur chaque tâche, le taux de satisfaction client mesuré par une petite étoile cliquée en deux secondes à la fin d’un mail automatique. Des chiffres, des ratios, des pourcentages. Un tableau de bord qui tourne tout seul et dit à ton manager si tu es une bonne employée ou une mauvaise.
Le problème ? Ce tableau de bord ne sait pas que tu as passé une heure à aider une collègue qui craquait. Il ne sait pas que tu as pris sur toi un dossier que personne ne voulait. Il ne sait pas que tu as fait exactement ce qu’il fallait faire — juste pas de la manière que l’algorithme attendait.
Le mythe du chiffre objectif
On nous a vendu les KPI comme quelque chose de scientifique. Des données. Du concret. De l’objectif, par opposition aux évaluations “au ressenti” de l’ancien management à la bonne franquette.
Sauf que c’est un mythe.
La comptabilité est quantitative par construction, mais elle n’est pas mathématique malgré l’apparente scientificité des nombres produits. The Conversation Derrière chaque chiffre, il y a des conventions, des hypothèses, des opinions. Quand quelqu’un décide que ton travail se mesure en nombre de tickets fermés par semaine, c’est un choix humain, pas une vérité universelle.
Les KPI sont souvent imparfaits, construits, parfois arbitraires. Les coûts ne sont que des constructions et ne disent pas le « vrai ». Ce sont les résultats de conventions, d’opinions, d’hypothèses dans leur construction, mais aussi dans leur lecture, car nous ne tirons pas tous la même conclusion des chiffres. Et pourtant, une fois dans un tableau Excel, ces chiffres semblent irrésistiblement définitifs.
Il y a pire : les KPI ont un caractère performatif, contribuant ainsi à construire, consciemment ou inconsciemment, une certaine réalité. Le chiffre ne mesure pas seulement le travail — il le modèle. Il décide de ce qui compte.
Pourquoi les chefs adorent les KPI (ce n’est pas ce que vous croyez)
Voilà une question qu’on ne pose pas assez : pourquoi les managers croient-ils encore à la magie des chiffres, malgré tout ?
La réponse est moins rationnelle qu’on ne le pense. Si les nombres ont pris une telle place dans notre rapport au monde, et en particulier au sein des organisations, c’est qu’ils sont d’excellents remparts contre les angoisses existentielles. Ordonner, classer et quantifier, c’est se donner une prise symbolique sur ce qui nous échappe.
Face au vertige de devoir gérer des humains imprévisibles dans un environnement instable, le tableau de bord devient une bouée de sauvetage symbolique. Les croyances rationnelles confortent le gestionnaire quant à sa maîtrise des réalités mouvantes.
Et puis il y a la paresse — disons-le clairement. Le nombre flatte la paresse en se substituant à l’effort d’une coûteuse collecte d’informations et d’un raisonnement pouvant être contestable. Il est bien plus simple de regarder un chiffre rouge ou vert que de s’asseoir avec quelqu’un pour comprendre vraiment ce qu’il fait, comment il le fait, et pourquoi certains jours ça coince.
Le travail invisible, la performance inaudible
Ce qui me rend folle, concrètement, c’est que les KPI sont presque toujours calibrés pour mesurer ce qui est facilement mesurable — pas ce qui est réellement important.
Prendre le temps d’expliquer quelque chose à fond à un client difficile ? Ça fait baisser ton taux de traitement horaire. Former une nouvelle collègue au lieu de faire le travail à sa place ? Invisible dans le tableau. Refaire un document mal rédigé pour qu’il soit réellement utilisable ? Non comptabilisé. Prévenir une erreur avant qu’elle arrive ? Jamais mesurée, parce qu’une erreur qui n’arrive pas, ça ne se voit pas.
Il y a même un phénomène bien documenté qu’on appelle le gaming. Dans un centre d’appels, un KPI couramment utilisé est le « temps moyen de traitement », qui mesure la durée moyenne qu’un employé passe sur un appel. Si la direction met trop l’accent sur la réduction de ce temps, les employés peuvent être tentés de raccourcir les appels de manière artificielle, en mettant fin prématurément aux conversations ou en évitant de résoudre totalement les problèmes des clients pour simplement atteindre l’objectif de temps. Cela peut amener à une détérioration de la qualité du service client. EVAL
Ce n’est pas de la mauvaise volonté. C’est la conséquence logique d’un système qui récompense l’indicateur plutôt que le résultat.
“Tout ce qui se mesure s’améliore” — vraiment ?
On entend souvent cette phrase dans les réunions de management. C’est du Drucker mal digéré, et c’est faux.
Ce qui se mesure devient une priorité. Ce qui n’est pas mesuré disparaît des radars. Ce n’est pas du tout la même chose qu’améliorer réellement quelque chose.
En réduisant la complexité du réel, en ignorant les coûts et les résultats cachés, ne risque-t-on pas de passer à côté de l’essentiel ? Le soin, l’entraide, la qualité réelle du travail, la relation humaine — tout ça résiste à la quantification. Et parce que ça résiste, ça devient invisible. Et parce que c’est invisible, ça finit par ne plus compter.
Tout ce qui ne se mesure pas s’efface.
Ce que ça fait, concrètement, de travailler avec des indicateurs qui ne te voient pas
On ne parle pas assez de l’impact psychologique de tout ça.
Quand tu travailles sérieusement, que tu fais des efforts réels, que tu t’impliques — et que le seul retour que tu reçois est un chiffre qui te dit que tu es en dessous de l’objectif — c’est démoralisant d’une manière particulièrement sournoise. Pas une injustice bruyante, pas un conflit franc. Juste une invisibilité froide, organisée, systémique.
Des KPI irréalistes ou inatteignables peuvent démoraliser les employés et nuire à la motivation et à l’engagement. Et même quand les objectifs sont techniquement atteignables, le problème reste entier si les indicateurs choisis ne correspondent pas à ce que tu fais vraiment.
Tu commences à te demander si tu fais vraiment bien ton travail. Tu te demandes si tu devrais faire comme les autres — fermer les dossiers vite, ne pas trop t’attarder, cocher les cases. Et parfois, tu te laisses convaincre. Tu t’adaptes au système. Tu fais moins bien ton travail — mais ton KPI, lui, remonte.
C’est la victoire du tableau sur le réel.
Ce qu’on pourrait faire à la place (si quelqu’un voulait vraiment écouter)
Je ne dis pas qu’il ne faut aucun indicateur. Évidemment qu’il faut savoir si les choses avancent. Mais un indicateur seul ne dit jamais rien. Il a besoin d’un contexte, d’une histoire, d’une conversation.
Les équipes doivent être associées dès la définition des indicateurs. Elles connaissent mieux que personne les réalités du travail quotidien et peuvent proposer des KPI adaptés à leur activité. MyReport Voilà une idée simple, évidente, et pourtant si rarement mise en pratique.
Et reconnaître, enfin, que tout n’est pas mesurable, comme le montre la normalisation du reporting de durabilité qui doit prévoir des narratifs en complément des indicateurs. Ce qu’on ne peut pas quantifier n’est pas sans valeur — c’est souvent ce qui a le plus de valeur.
La colère, c’est de l’information
Si tu te reconnais dans ce texte, c’est normal d’être en colère. Cette colère dit quelque chose : qu’il y a un écart entre la réalité de ton travail et la manière dont il est perçu et évalué. Cet écart n’est pas dans ta tête. Il est réel, documenté, et structurel.
Les KPI ne sont pas neutres. Les nombres sont une manière plus acceptable de surveiller et punir alors que c’est parfois pour le pire en effaçant les valeurs morales. Ils sont le reflet de ce qu’une organisation a choisi de valoriser. Et quand ce choix ne te voit pas, il te dit quelque chose sur l’organisation — pas sur toi.
Ton travail existe. Même quand le tableau ne le voit pas.
Sources : « Pourquoi croit-on encore aux KPI et à la magie des chiffres ? », The Conversation, 2025.